执行概要

大辩论

对于一家年轻的公司来说，首席财务官的价值是一个备受争议的话题. 许多人认为，它们是不必要的附加组件，而且很小, 精明的, 训练有素的财务团队可以满足企业的需求. 另一方面, 首席财务官带来了更深入、更具战略性的财务视角，可以帮助公司为未来做好准备，并优化当前的运营.

对于一个企业来说，要成功地驾驭这种困境, 首先需要理解哪些角色, 需要, 以及企业可能遇到的路径. 最终, 大多数成功的企业最初的会计人员的增长将超出其规模，随着财务职能维度的增加，需要更深入的队伍. 如果他们事先知道他们最终的需求是什么, 企业有很多方法可以对冲风险并获得所需的东西, 当他们需要的时候, 没有财务上的过度承诺.

真正的问题可能不是你能活多久, 但你多久才能开始从一位经验丰富的金融领袖的贡献中受益呢. 在我15年以上的财务总监和财务顾问的经验中, 我发现，判断一家公司是否需要聘请首席财务官的最佳方法是评估他们在“需求层次”中的位置,我将在下面解释. 下面的分析将帮助企业确定他们在层次结构中的位置，并指导他们选择最能满足他们当前需求的招聘方案，以及如何进入下一个层次.

需求层次

就像 马斯洛需求层次理论，企业有财务管理需求的层次结构. 这些都显示在下面的图表中.

财务需求层次

需求越基本，实现需求所需的技能就越基本. 随着需求的发展，技能以及满足这些需求所需的洞察力也在发展. 基本需要是文书方面的，可以通过技术培训来满足, 但更高级的需求增加了一个战略组成部分，最好由具有丰富商业经验的人来满足. 不同行业的企业需求以不同的速度增长, 市场机会, 野心, 和资源. 如果前一个需求没有得到满足，一个需求就无法得到满足.

第1层:事务处理

企业最基本的需求是进行交易的能力. 所谓进行交易，我指的是买卖商品和服务以及签订合同.

基本的交易需要基本的记录保存，我称之为 支票簿会计. 这可以由企业中的任何人完成，不需要会计或金融知识. 它通常是指企业只在支票簿上记录交易，然后用期初和期末余额的变化来判断其成功和财务状况.

支票簿会计的优点是显而易见的. 它很便宜，而且不费什么力气. 它可以快速完成，并且不需要专门的资源来完成. 因此，刚刚起步的企业很可能会求助于这类活动, 这是有道理的. 不过, 即使只有基本的交易, 许多企业发现自己陷入了严重的麻烦，因为他们在进行此类交易时没有从使用支票簿会计过渡到使用“真实”会计.

第二级:记录保存

真正的会计是围绕正确记录交易的需要而建立的，可以由簿记员或会计来执行, 随着事务复杂性的增加, 一个会计. 如果时间和技能允许，主人当然可以满足这种需求，但应该意识到 机会成本 这样做的可能性.

簿记员的角色是记录来自事务源的活动, 比如银行余额和存货. 通常, 簿记员需要管理，并由外部会计师或企业所有者监督. 使用外包簿记服务为企业提供了更好的灵活性，但需要更详细的沟通和审查.

而簿记员和会计都专注于以不同程度的准确性和遵从性记录历史交易和活动, 会计与簿记员的不同之处在于，他们受过更高的专业标准的培训. 这种培训和教育使他们掌握了更好地保证财务活动的完整性和时间得到适当记录的技能. 账户 由会计师准备的财务报表应符合公认会计准则，并应满足某一天将寻求外部融资的公司更严格的报告要求.

我最近和一个客户合作，他不仅有很好的, 这是一项符合美国公认会计准则的早期业务记录，但也让我惊讶的是，他们拥有所有合同义务的完整目录. 虽然不是很多, 他们的创始人是前首席财务官，他知道时机到了, 贷款人和投资者将要求全面披露所有合同义务. 通过从一开始就记录他们的合同交易，他们在最终的融资中处于更好的状态.

对于那些希望在不增加成本的情况下获得更大监管的企业, 使用外部资源定期检查簿记员的工作通常是有意义的, 特别是如果, 不像我的客户, 领导层没有会计经验. 这可以与税务准备工作捆绑在一起，也可以由一个 保留分数首席财务官.

幸运的是，对于注重成本的公司来说，捕捉交易的能力已经具备了 发生了重大的变化 在过去十年中. 它不再是一个手动输入数据的世界. 现在大部分的这些已经被软件应用程序和其他IT资源所取代. 这, 当然, 对企业成本结构有影响(重点是软件取代人工有助于节省成本).

一般来说, 处于需求层次这一层次的企业可以不需要首席财务官. 毕竟, 主要的要求仅仅是对业务正在进行的交易进行正确的记录. 因为这项任务仍然是相当基本的，可以通过内部训练有素的劳动力或聘请兼职外部劳动力来完成, 它可能不需要一个更昂贵的服务, 专用的首席财务官.

金融科技的错觉

由于财务和运营数据是从许多来源提取到托管会计系统, 重点已经从手动数据输入转移到确保和评估数据的质量以及如何捕获数据.

然而, 如果执行不当, 这些软件应用程序可能会误导企业相信，仅仅因为数据在系统中, 这是正确的, 但事实并非如此.

因此, 会计系统和操作接口需要由对会计原则有深刻理解的人来建立. Quickbooks是最受欢迎的会计软件解决方案之一， 它本身就是这么说的“随着你的业务和收入的增长, 管理你的财务可能成为一项你没有时间或知识去管理的任务. 具体地说, 当涉及到避免法律和合规问题时, 会计师的价值可与黄金相提并论.”

此时，公司需要聘请外部财务顾问，以确保应用程序得到正确集成，并设置策略以确保应用程序的使用支持财务报告功能.

我最近咨询的另一家公司需要修复一个有缺陷的库存跟踪软件实现. 该公司在头四年的运营中经历了显著的增长，但未能正确设置销售税时间表和应税项目. 这导致在一段时间内错误地报告了迅速增加的销售税.

我与业务部门一起解决了实施问题，并提交了更正后的申报表. 不幸的是, 好几个月, 罚款和利息的费用超过了实际应缴的销售税. 在确定实现的同时，确定并实现了其他改进的机会. 客户现在能够通过他们的会计系统更好地报告产品线的实时盈利能力. 它还利用这一点来调整其产品组合，从而大大节省了业务成本.

然而，该项目是与金融科技相关的潜在问题的一个很好的例子. 即使是一个充分连接的基于it的金融系统，也需要定期审查数据和账户对账. 这些活动不仅需要对会计有很好的理解，而且需要有能力将业务数据吸收到财务记录中.

级别3:可信报告

交易被适当地考虑在内, 企业可以开始报告业务活动. 这里的关键区别是，报告开始采用业务线的形状(例如.g.例如，销售部门的收入和成本)或特定的业务任务(例如.g.例如，客户服务)，而不是简单地报告业务的交易(例如，客户服务).g.、收入).

再一次。, 金融科技使得综合报告比以往任何时候都更实惠、更可靠. 近年来，商学院一直在不断发展，以确保毕业生拥有良好的就业机会 强大的理解 金融科技及其无数应用. 专门的课程 都出现了吗.

话虽如此, 在建立报告系统之前，了解如何使用报告是很重要的. 虽然准确性总是一个要求, 用于内部目的的报告不需要与用于外部目的的报告相同的方法和审查级别. 取决于活动是如何被捕获的, 报告可以以多种方式呈现，但总是带有警告:“垃圾输入=垃圾输出。.”

其主要目的是在适当级别上为相关受众传达事务信息. 如果簿记员和/或会计能做到这一点，他们的工作就完成了. 如果不是, 企业将需要有人能够适当地将会计信息转换为有意义的沟通.

没有单一数据源会导致捕获不到100%的预期数据或, 在某些情况下, 重复和超过100%的活动都会被报告. 成功的报告需要彻底, 准确的, 和完整的, 尤其是在这些初创企业准备筹集A轮融资之际.

通常在需求层次的这个阶段，首席财务官开始变得更加重要. 毕竟, 获取交易记录并对其进行分割，以开始满足和指导企业的日常工作，需要更深入的知识和判断. 然而，一个常见的选择是从外部首席财务官那里寻求兼职帮助. 根据我的经验这通常是我参与生意的时候. 这也是我发现我可以开始增加最大价值的地方.

财务报告，目的或手段?

报告本身并不是最终目标. 它们应该是理解商业活动的一种手段. 例如, 如果你不能确定是哪些活动导致了变化，那么仅仅知道当期的期末现金状况发生了一定数量的变化是不够的.

在我职业生涯的早期, 我的一位客户不明白，作为一家季节性企业，随着应收账款和库存头寸在高峰时期的增长，营运资金需求会出现相当大的波动. 他们的记账员向他们提供现金余额报告，但没有任何解释. 我和他们一起确定指标，比如 存货周转 和 未完成销售天数 他们可以追踪这些数据，以更好地反映企业的经营状况，并帮助预测未来的现金头寸.

正如前面提到的, 为外部使用而创建的报表与管理报表的用途不同, 哪些是为内部使用而创建的. 如果它们是为内部使用而创建的, 它们是企业了解其活动并发现可以采取行动的机会的手段.

当报告由一个善于分析和解释报告中包含的财务数据的人生成时，企业更有可能蓬勃发展. 这个人可以确定标准报告何时需要更多细节，并且可以在有意义的时候创建特别分析. 知道什么时候迈出下一步，以及如何去做，只需要经验.

特别是, 经历快速变化的企业不能跳过对财务报告中包含的信息的解释. 事实上, 他们应该强烈依赖这些(以及kpi仪表板之类的东西)来帮助他们导航. 但 创建有意义的仪表板 不像听起来那么简单吗. 它需要了解驱动业务的因素以及它们发出的信号. 一些kpi可能是纯粹的财务数据，而另一些可能是运营数据和财务数据的混合. 一位经验丰富的财务领导者将知道如何整合这些关键信息或指导其他人这样做.

第四级:财务规划

准确记录历史活动，分析影响成功和缺点的因素, 企业可以利用收集到的信息 制定财务预测. 正如一句老话所说，“你不知道你要去哪里，直到你知道你去过哪里。.”

创建预测的过程与记录会计活动的步骤完全不同，需要一套不同的工具和技能.

理想的预测是 滚动预测 在任何时候都应该预测未来12个月的情况. 对于季节性企业来说尤其如此. 预测应包括三个财务报表:利润和亏损, 资本支出, 现金流量. 然后，领导层可以与业务的其余部分合作，以确保业务有足够的资源来满足其基于目标的需求. 财务团队寻求扩展业务资源，以满足计划的要求，不超过也不少于所需，这样就不会浪费机会和/或资源.

处于这种需求层次的公司几乎肯定需要一位首席财务官. 如上所述，a 兼职首席财务官 也许就足够了, 但是，为了实现有意义和有效的目标，需要与管理层建立密切的工作关系和协作, 希望, 准确的财务预测.

第5层:战略合作

渴望不断成长和改进的企业将从他们的财务管理团队中寻求最大的帮助. 财务管理团队的最终成果是战略合作, 财务部门与其他业务部门的合作关系是什么 战略规划过程的组成部分. 这只有在企业了解了自己的过去和未来之后才能实现.

战略愿景包括长期定价决策、情景分析、 国际扩张，收购决策，以及许多其他更高层次的决策. 战略合作的结果是将新领域融入企业的长期财务目标.

在这个级别，必须有一位经验丰富的财务领导者，能够与企业合作制定财务上可行的战略.

选择精益财务

在今天的商业环境中, 精益组织通过正确的财务纪律证明了这一点, 公司可以用比以前少得多的资源取得显著的成果.

如上所述 克里斯蒂安·乔治著, 他是Tidemark的CEO, 即使是一个中层的财务专家也可以改变一个组织的计划, 超越Excel电子表格的预算和预测流程，使管理人员拥有所需的数据和分析，以了解那些“假设”情景，并利用预测分析和预测.”

通过增加劳动力和财政资源的收益, 高增长的企业更加灵活，能够更好地响应不断变化的业务条件. 虽然金融科技确实有局限性，但它确实存在 成为一个巨大的推动者. It, 例如, 使企业能够接受远程工作，从而以较低的薪酬成本留住更高质量的人才. 管理会计和财务的软件更好地支持外包共享服务中心的使用.

协作技术使企业更容易推迟雇佣全职财务资源，同时仍然可以获得全球范围内的高素质人才. 企业现在可以聘请兼职首席财务官和顾问委员会，然后再聘请全职首席财务官, 同时满足他们对更成熟的财务领导的需求.

话虽如此, 随着具体里程碑的临近, 经验丰富的财务领导者, 谁能制定一个经济上可行的战略, 是必须的. 当一家企业试图通过一系列外部融资快速增长时，这一点尤其正确. 当顾问, 风投公司, 顾问可以通过早期投资帮助一家公司, 等待太久可能会导致首席财务官没有足够的时间在ipo前的活动开始之前了解业务.

找到一位合适的、愿意加入合资企业的首席财务官可能需要一些时间. 基金会资本的保罗·霍兰德 说, “招聘一名高质量的首席财务官需要几个月的时间，这并不罕见. 理想的招聘时间是IPO前的12到18个月.”

在这种环境下，没有首席财务官的公司面临的另一个挑战是跟踪监管. 举个例子， ASC 606, 当它生效时, 将要求有外部投资者的企业以不同于传统的方式报告收入.

总之, 而在公司生命周期的早期阶段，招聘首席财务官不一定是首要任务, 如果业务继续增长，它的野心也会增加, 首席财务官需要有效地管理企业不断增长的需求.

在招聘初创公司首席财务官时，你应该考虑哪些能力?

正如刚才所探讨的, 是否以及何时聘请创业公司的首席财务官是一个棘手的决定, 无定形的一, 依赖于只有初创公司的创始人和董事会才能权衡和评估的变量. 一旦做出决定, 然而, 大多数首次创业者往往发现这个过程很难驾驭. 具体地说, 没有事先了解首席财务官角色的复杂性, 责任, 和资格, 大多数创业公司的创始人经常发现自己在黑暗中摸索着前进, 一连好几个月.

我的第一个建议是挑选/任命一个在这个领域有丰富经验的顾问委员会成员. 具体地说, 一个与你和你的创业公司足够亲近的人，可以准确地评估它所处的阶段和需求(包括当前和未来)。, 一个有经验的人来匹配那些合适的资格, 潜在首席财务官的气质和技能/风险概况. 独自驾驭这一过程往往会导致代价高昂的错误——尤其是考虑到优秀的首席财务官不会来得便宜或更糟, 在极端的不利情况下，这可能是破坏性的.

超越了顾问的直接指导, 以下是根据我的个人经验得出的一些必要的资格/能力，您在评估可用的首席财务官候选人库时应该解决这些问题:

• 预测、建模和分析能力: 除了通常与该职位相关的证书和经验之外, 比如工商管理硕士或注册会计师, 你的首席财务官必须精通预算, 预测, 金融建模, 以及回报分析. 这些技能是任何有效/增值的财务运作的最低要求.
• 战略判断与愿景: 你的首席财务官至少还必须具有前瞻性，与创始人和董事会一起推动战略思维和增长. 在可能的情况下, 他们应该有一个可以证明的价值创造计划或经验的记录, 他们应该带着一个清晰的观点来面试，他们认为你的业务和相关的执行策略有哪些可能性. 解决这些问题将在不经意间淘汰风险厌恶者, 创新杀死, “没有男性/女性”，这通常与首席财务官的头衔联系在一起.
• 风险评估+缓解技能: 创业公司, 在他们最好的日子里, 是混乱的, 不可预测的车辆, 不断地在不稳定力量的海洋中飞行. 像这样, 你的首席财务官的大部分工作将是评估和管理风险, 资源匮乏的财政状况, 同时一只脚踩油门.
• 平衡，判断和强大的道德指南针: 一位优秀的首席财务官还必须具备健康的增长方向, 对推动盈利能力的杠杆有清晰的认识, 还必须是一个有说服力的讲故事的人，有数字和他/她的分析. 在筹资和投资者报告期间，这些品质将是最关键的.
• 构建和管理敏捷基础架构的能力: 任何初创公司的首席财务官都有一个近乎终极的能力，那就是从零开始建立一个精简的财务组织, 尤其是在动态环境中, 飞速发展的环境中.
• 智力和功能的灵活性: 最后一点, 更多的是“拥有”而不是“必须”, 你的首席财务官应该这么做吗, 这取决于你的创业阶段, 做一个多面手或者 多面手的运动员 谁能在公司内担任多个角色. 这将有助于提高个人的投资回报率, 尤其是在这个节骨眼上，这是考虑是否雇用的具体问题.

在构建财务功能时要问的五个问题

除了功能, 以下是我鼓励每个创业公司的创始人在决定如何/何时为他/她的财务部门配备人员时询问的其他一些(关键)考虑因素:

• 你们会寻求外部投资吗? 如果是这样，重要的是尽早制定适当的会计程序和政策.
• 你的业务变化迅速吗? 以历史为中心的交易思维模式在帮助识别机会和威胁方面将受到限制. 此外，随着业务的变化，会计流程也可能需要改变.
• 有多少 财务管理技能 你有时间吗?你能在这上面花多少时间? 即使你精通会计和金融, 你花在财务上的每一个小时，至少是你不能花在做你最擅长的事情上的一个小时.
• 你能负担得起多少资金缓冲以备不时之需? 由于缺乏可视性和计划性，惊喜会更频繁、更大. 你需要更多的现金储备.
• 你们的业务有多复杂? 比如机器和其他大多数东西, 你的业务和财务越复杂，你就越需要足够的技能和经验来记录, 报告, 和计划.

合适的创业公司首席财务官

最终, 对于任何一家初创公司来说，是否应该聘请第一位全职首席财务官的时机，只有公司创始人和董事会才能做出决定. 但正如伊恩·布鲁克斯所言, 任命第一位首席财务官通常代表着战略决策, 管理, 以及公司运营的转折点, 这表明它已经准备好进行更深层次的, 更精细和专业化的管理水平, 战略规划, 和执行.

当你开始你的过程, 请记住，合适的初创公司首席财务官应该有能力在战略和执行之间找到方向, 为公司带来战略方向和激情, 同时，随着公司规模的扩大，他/她还可以在其特定职能或角色之外增加价值.

快乐狩猎.